なかなかコロナの収束目処はやはりつかないですねぇ
基礎疾患を持たない若者からすると、インフルエンザと死亡率が変わらないことと、重症化（医療的な）事例がそこまで増えないのが原因の一つですかね。GoToキャンペーンもどうなるか分かりませんが、どの道再度実体経済への影響が強く出てくるのは個人的には避けて欲しいなぁと思うこの頃です。
そんなコロナ禍にいる日本なので、どうしても避けて通れなくなるのがコスト削減の流れではないでしょうか。もうコロナ第一陣の際に、手を出していた企業も多くあると思いますが。まぁキャッシュバーンを小さくすることや粗利率の向上のために常にリターンをキープしながらコスト削減を考えているスタートアップも多いと思います。そうしないと、次のラウンド基準に到達するまで生き残れないケースも多いですし。
今回はそんな企業におけるコスト削減の基本と常時・非常時での違いをみていきたいと思います。
コスト削減の基本
コスト削減と聞くと何を思い浮かべるでしょうか？
多くの方が、リストラによる人件費の削減を思い浮かべるのではないでしょうか？
これには原因とコスト削減の基本的考え方に関する部分的な誤解が含まれているからだと思います（別にリストラが悪い策だとは言っていませんが、リストラが以下の見方に起因するコスト削減方法だと個人的には思ってます）
コスト削減の考え方
あたり前のことを書いていきますが、コストを削減するためには方法が３つあります。
- 使わない：社用車リース解約、サービス解約、リアルの移動からウェブ利用への変更など
- ＠単価を下げる：印刷単価削減、SaaSサービスの廉価版へののりかえなど
- 使用量（ボリューム）を減らす：コピー枚数の削減やSaaSの不要シートの解約など
兎にも角にも、上にあげた３つをするためにどうやって情報を集めるかがコスト削減の第１ステップとしての肝になります。
じゃぁどうすればいいかと言うと、よくある間違いが次のセクションです。
コスト削減はPL金額の多い部分から手を付ける？
よくコスト削減をしようとした場合、一般的に行われるのがPL科目別のコスト額を一覧化して、金額の大きいものから手をつけると言う方法ではないでしょうか。
PL金額の大きい項目はもちろん削減余地が大きい可能性があるのですが、あくまでも可能性でありベースラインを発生額におくとコスト削減は実は機能しないケースもあります。
では、著者個人が考えるコスト削減の基本的なスタンスとは何か？
コスト削減は削減”可能額”の多い部分から手を付ける
単純なPL金額ではなく、削減可能額と言うのを試算するのが基本的なスタンスになります。
PL金額と削減可能額の違いは以下のように考えています。
削減可能額の算定の肝
削減可能額ですよね、そりゃ言われればその通りなんですが。。
その算出が一番難しくないですか？どこまで削減できるのか最初からわかってれば苦労しないです。。
最初っから全ての削減可能額がパッとわかるわけではないですよw
まずは取引内容が類似でイメージできる区分までコストを分解してみましょう
結局やることは基本”比較”でしかないので
銀の弾丸があると思っていた方は申し訳ありません。
ありません。（私が知らないだけで、優秀なと言うか本業でコスト削減をやられている方ならご存知なのかもしれませんが）
その代わりにやること、と言うか、実際にやっていることは以下のようなものです。
- コピー代、電話代、派遣コスト（時間単価）のように契約レベルに絞れる形でコスト総額を出す
- 単価（＠コストを出す）を比較する
- 比較単価のギャップで削減可能額を算出する
削減可能額算出に適さないコスト
もちろん上記の方法にむかないコストもあります。最たるものが家賃でしょう。
家賃の坪単価を出しても、地域性と言うか場所と受給要因が強すぎて比較の意味がありません。そして家賃の減額交渉なんてものはあんまりうまくいかないイメージ。。
あとは、リストラも実は一過性の事象への対応としては、実はトータルコストでみたら疑問符がつく場面もあります。もちろん緊急回避的なものはあるかもしれませんが（キャッシュバーンが高すぎ、かつキャッシュポジションが薄い場合）。
なぜなら、一時的にサービス規模を縮小しても再加速させる際には、当然追加で採用コスト（中途とかの場合エージェントコストなど）が必要です。
背に腹は変えられないと言う場合以外は、人員リストラは向かないかなぁと。
もちろんサービス自体が斜陽化してきていたり、方針として今後縮小を考えるケースなどは全く別ですが。
コスト削減：常時と非常時の違い
では、常時と非常時でコスト削減を考える場合の違いは何があるのでしょうか？
【常時のコスト削減】
主目的：プロダクト利益（粗利）の向上を目指した、調達コストの削減
手法：外注内製化、調達切り替え、利用サービスの切り替え
対象：主にサービス連動変動費
【非常時のコスト削減】
主目的：緊急回避的なキャッシュ流出の押さえ込み
手法：解約、単価交渉
対象：コスト全般
１番の違いは、非常時：生き残るため、か、常時：収益力の強化（ユニットエコノミクスの改善）、かと言うところでしょうか。
営業利益率の向上を考えるのであれば、実は固定費を下げることが一番得策ではあるのですが、拡大期においてはどうしても固定費は規模の拡大に応じて高まっていくので、そこで直接原価を少しでも下げる努力をしつつサービスの改善は行い、プロダクトの利益を伸ばしていく形になります。
この頃は、もともと持たない経営をやっている会社も多いですが。
まぁもともと常時コスト削減を意識しながらやっている企業の場合、当然非常事態下でも辛いものの粛々とコスト削減活動（常時よりドラスティックにはなりがちだが）を進めていくものと思います。
まとめ
思いつくままにコスト削減の考え方の話をしてきました。
あくまで思いつくままに書いたので、結構散らかっている感想です汗 ポイントポイントで読んでもらえれば嬉しいかな、と言う感じですかね。
プロダクトの拡大は本来一番目指したい部分ではあるのですが、どうしても競合もいて自社だけでは決定できない要素もあります。他方で、コスト削減はよくも悪くも自社である程度コントロールできる部分でもありますし、収益性の向上と言う意味ではコスト削減の活動は避けては通れないかと思います。
とはいえ、最後は人が働いている以上、なんでも固定費の人（従業員）にやらせればいい、と変なことだけは考えて欲しくないなとは思いますが。
